Blog Single

İşletmeler tüm fonksiyonlarını dış kaynaklardan sağlamak (outsource etmek) yoluyla, en iyi bildikleri işleri yapmak, bazı işleri diğer firmalardan daha iyi bilir hale gelmek, iyi bildikleri iş dışında yapılması gereken tüm işleri başkalarına yaptırmak ve böylece sürekli olarak yenilik yapmak ve değer yaratmak olanağına kavuşurlar. Outsourcing uygulaması işletmelere, hem kaynak tasarrufu yapmak hem de yapı olarak küçülerek (downsizing) daha yalın hale gelmek fırsatını sağlamaktadır. Böylece işletmeler uzmanlaştıkları ve en iyi bildikleri işleri yaparak, temel yetkinlikleri üzerine odaklaşma fırsatını elde ederler.

Bir işletmede temel yetkinlikleri tanımlamada en az üç unsurun varlığı aranmaktadır. Bir temel yetkinlik:

• Piyasada geniş bir başarı olanağı sağlamalıdır.
• Tüketicinin beklentilerine katkıda bulunabilmelidir.
• Rakipler tarafından kolayca taklit edilememelidir.

İşletmelerin tüm fonksiyonlarını dış kaynaklardan sağlamak (outsource etmek) yoluyla, hem kaynak tasarrufu yapmak hem de yapı olarak küçülmek (downsizing) ve yalın hale gelmek olanağına kavuşurlar. Böylece uzmanlaştıkları ve en iyi bildikleri işleri yaparak temel yetkinlikleri üzerine odaklaşma fırsatını elde ederler.

Bir görüşe göre, işletmenin kar ederek büyümesine ve bu gelişmeyi devam ettirmesine imkan veren aşağıdaki dört farklı yetkinliktir:

• Yenilik yapabilme (innovation),
• Uyumlaşma (architecture),
• Ün (reputation),
• Stratejik kaynaklar (strategic assets).

Bir yetkinliğin temel yetkinlik sayılabilmesi için şu özellikleri taşıması gerekmektedir:

• İşletmenin tüm yaşamı için temel sayılmalı,
• İşletme için eşsiz olmalı,
• Rakipler tarafından taklit edilmesi güç olmalı,
• Az sayıda olmalı,
• Bilgiler, kaynaklar ve süreçlerden oluşan bir karışımı temsil etmeli,
• İşletmenin stratejik vizyonunu gerçekleştirmede temel alınmalı,
• Sonunda temel ürün niteliği taşıyacak nihai ürünlerin üretiminde kullanılabilmeli,
• İşletmenin küçülme, birlikler (alliences) ve ortak girişim (joint ventures) oluşturma, dış kaynaklardan yararlanma, şebeke organizasyonuna katılma gibi stratejik kararların verilmesinde temel alınmalı.

İşletmeler tüm fonksiyonlarını dış kaynaklardan sağlamak (outsource etmek) yoluyla, en iyi bildikleri işleri yapmak, bazı işleri diğer firmalardan daha iyi bilir hale gelmek, iyi bildikleri iş dışında yapılması gereken tüm işleri başkalarına yaptırmak ve böylece sürekli olarak yenilik yapmak ve değer yaratmak olanağına kavuşurlar. Outsourcing uygulaması işletmelere, hem kaynak tasarrufu yapmak hem de yapı olarak küçülerek (downsizing) daha yalın hale gelmek fırsatını sağlamaktadır. Böylece işletmeler uzmanlaştıkları ve en iyi bildikleri işleri yaparak, temel yetkinlikleri üzerine odaklaşma fırsatını elde ederler.

Bir işletmede temel yetkinlikleri tanımlamada en az üç unsurun varlığı aranmaktadır. Bir temel yetkinlik:

• Piyasada geniş bir başarı olanağı sağlamalıdır.
• Tüketicinin beklentilerine katkıda bulunabilmelidir.
• Rakipler tarafından kolayca taklit edilememelidir.

İşletmelerin tüm fonksiyonlarını dış kaynaklardan sağlamak (outsource etmek) yoluyla, hem kaynak tasarrufu yapmak hem de yapı olarak küçülmek (downsizing) ve yalın hale gelmek olanağına kavuşurlar. Böylece uzmanlaştıkları ve en iyi bildikleri işleri yaparak temel yetkinlikleri üzerine odaklaşma fırsatını elde ederler.

Bir görüşe göre, işletmenin kar ederek büyümesine ve bu gelişmeyi devam ettirmesine imkan veren aşağıdaki dört farklı yetkinliktir:

• Yenilik yapabilme (innovation),
• Uyumlaşma (architecture),
• Ün (reputation),
• Stratejik kaynaklar (strategic assets).

Bir yetkinliğin temel yetkinlik sayılabilmesi için şu özellikleri taşıması gerekmektedir:

• İşletmenin tüm yaşamı için temel sayılmalı,
• İşletme için eşsiz olmalı,
• Rakipler tarafından taklit edilmesi güç olmalı,
• Az sayıda olmalı,
• Bilgiler, kaynaklar ve süreçlerden oluşan bir karışımı temsil etmeli,
• İşletmenin stratejik vizyonunu gerçekleştirmede temel alınmalı,
• Sonunda temel ürün niteliği taşıyacak nihai ürünlerin üretiminde kullanılabilmeli,
• İşletmenin küçülme, birlikler (alliences) ve ortak girişim (joint ventures) oluşturma, dış kaynaklardan yararlanma, şebeke organizasyonuna katılma gibi stratejik kararların verilmesinde temel alınmalı.

3- Dış Kaynaklardan Yararlanma Süreci

Normal bir dış kaynaklardan yararlanma süreci aşağıdaki dokuz evrede tanımlanabilir. Bu süreç, işletmenin dış kaynaklardan yararlanmaya ihtiyaç duyması ile başlar ve dış kaynak kullanılacak alternatif firmalar arasından seçim yapılarak sözleşme imzalanması ile son bulur. Bundan sonraki sürecin başarılı bir şekilde devam etmesi, işletme ile outsourcing hizmetini sunan firma arasında kurulacak etkin bir iletişim ağına bağlıdır.

• Dış kaynaklardan yararlanmaya ihtiyaç duyulması.
• İşletmenin kendi kendini değerlemesi.
• Dış kaynaklardan yararlanma kararının alınması.
• Dış kaynaklardan yararlanma stratejisinin belirlenmesi.
• Teklif formunun yazılması.
• Alternatif outsourcing hizmeti sunan firmaların dikkate alınması ve değerlendirilmesi.
• Alternatif outsourcing hizmeti sunan firmalar arasından seçim yapma.
• Seçilen firma ile sözleşme koşullarının görüşülmesi ve sözleşme imzalanması.
• Seçilen firma ile etkin bir iletişim ağının kurulması.

4- Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Faydaları

• Dış kaynaktan yararlanmanın sağladığı en önemli fayda; yüksek kalite, düşük maliyet, zaman tasarrufu ve teknolojik değişimdir.

• Dış kaynaktan yararlanma, işletmenin ana fonksiyonu ile ilgili olmayan işlerinin merkezi karar alma dışına kaydırılmasını sağladığı için maliyet etkinliği ve işgücü verimliliğini yükseltmektedir.

• Dış kaynaktan yararlanma işletmelerin tüm enerjilerini ve kaynaklarını, en iyi bildikleri alanlara yoğunlaştırmaları sonucunu doğurur ve böylece temel yetkinliklerini geliştirmelerini sağlar.

• Dış kaynak kullanımını arz eden şirketler de (outsourcing hizmeti veren şirketler) gelişmiş süreç bilgileri sayesinde, verdikleri hizmette etkinlik yaratarak, dış kaynaktan yararlanan işletmenin kaynak kullanım verimliliğini arttırırlar.

• Dış kaynaktan yararlanma özellikle büyük ölçekli işletmelerde eğitim maliyetlerini düşürmektedir.

• Dış kaynaktan yararlanma sonucu elde edilen etkin gelişmeler diğer alanlara da uygulanabilmektedir.

• Dış kaynaktan yararlanma, işletmelerin süreç yenileme çalışmalarını teşvik eden bir etki de yaratmaktadır.

5-Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Riskleri

Dış kaynaktan yararlanmanın riskleri kısaca aşağıdaki gibi özetlenebilir:

• Dış kaynaktan yararlanmayı talep eden işletmenin, bu süreci etkin şekilde yönetmekte yetersiz kalması, işletmenin beklediği yararları sağlamasını engellemektedir.

• Dış kaynaktan yararlanmayı talep eden işletmenin yöneticileri, dış kaynaktan yararlanılması halinde yetkilerinin sınırlanabileceğini düşünerek buna sıcak bakmamaktadırlar. Dış kaynak kullanımını arz eden şirketlerin (outsourcing hizmeti veren şirketler) personel kalitesi, istenen sayı ve nitelikte olmayabilir. Bu da işletmenin dış kaynaktan yararlandığı alanlardaki verimliliğini düşürerek, maliyetlerini yükseltebilir.

• Dış kaynaktan yararlanmak isteyen işletme, dış kaynak kullanacağı alan için gerçekçi bir maliyet öngörememiş ise önceden tahmin edilemeyen ve outsourcing sözleşmesinde yer almayan çeşitli ek maliyetlerle karşılaşabilir. Bu da işletmenin outsourcing yaparak elde etmeyi düşündüğü tasarruf olanaklarını sınırlamaktadır.

• Dış kaynak kullanımını arz eden firma bilgi birikimi, deneyim ve akıcı iş süreçleri açısından yetersiz olabilir. Bu da dış kaynak kullanımını talep eden işletmenin yenilik yaratma kapasitesini sınırlayabilir.

6- Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Türleri

Genel olarak dış kaynak kullanımını basit ve karmaşık olarak iki temel kısma ayırmak mümkündür. Basit hizmetler; belirli bir görevi yerine getirmek için kullanılan, genellikle ikincil hizmetler olarak adlandırılan işlerdir ve detaylı bir sözleşme gerektirmemektedir. Karmaşık anlaşmalar ise; basit anlaşmaların tersine detaylı bir anlaşma metni gerektirirler ve iyi bir araştırma ve inceleme sonunda yapılabilirler. Dağıtım, paketleme, ürün geliştirme, üretim bu tip dış kaynak kullanımı örneğidir. Aşağıda dış kaynak kullanım yöntemleri görülmektedir:

1. İkincil hizmetler ve muhtemel çalışanlar şeklinde dış kaynaktan yararlanma: Bazı organizasyonlar kafeterya, yemekhane ve temizlik gibi yardımcı olarak kabul edilen hizmetler konusunda dış kaynaktan yararlanmakta ve bunların dışında kalan tüm işleri ürünün veya hizmetin başlangıcından sonuna kadar kendileri yapmaktadırlar. Bu tür ikincil işlerde dış kaynaktan yararlanmanın en önemli nedenleri; sabit maliyetleri azaltabilmek, işgücü esnekliğinin verimliliğini arttırmaktır. Bu konularda dış kaynaktan yararlanmak aynı zamanda fazla mesai için bir alternatif olmaktadır.

2. Yardımcı network olarak dış kaynak kullanımı: Büyük ölçekli işletmelerin birçoğu artık geleneksel hiyerarşik yapıları ve kontrol odaklı yönetim tarzlarını bir kenara atarak, her bir işletmenin merkezden uzaklaşmasına izin vermektedir. Bu şekilde işletmeler daha esnek, etkin ve yenilikçi olabilmektedirler. Bürokrasinin azalmasıyla bu organizasyonlar değişen şartlara daha hızlı ve kolay uyum sağlayabilmektedirler. Merkezden uzaklaşma firmalara rekabet avantajı getirmektedir.

Bu tip organizasyonlara örnek olarak IBM verilebilir. 1980 yıllarında IBM, şirket hiyerarşisi dışında birçok bağımsız birimler oluşturdu. Bu oluşturulan takımlar son derece hızlı değişen teknoloji pazarı karşısında yeterli derecede hareket esnekliğine sahip olacak şekilde ve küçük olarak dizayn edildiler. Bu yeni dizayn, organizasyonda daha önce bu boyutlara ulaşmamış olan yaratıcılık ve yenilikçiliğin arttırılmasını sağlamıştır. Özellikle büyük organizasyonlarda artan hiyerarşik yapı fonksiyonlar arasındaki iletişimi azaltmakta ve bu da ürün geliştirme ve yenilik için engel oluşturmaktadır.

3. Tedarikçi firmalar ile stratejik ittifakların oluşturulması: Tedarikçi firmalar ile yapılan stratejik ittifaklar dış kaynak kullanımının başarısı için en önemli etmenlerden bir tanesidir. Özellikle Japon firmaları bu tip dış kaynak kullanımını yıllardır başarıyla uygulamaktadırlar (Out thro alli). Keiretsu terimi birbirinden bağımsız firmaların oluşturdukları networklerle uzun dönemli bir ilişki oluşturmalarıdır. Bu tarz bir ittifak küçük ve orta ölçekli firmalara büyük yarar sağlamaktadır. Bu şekilde firmalar sadece kalite ve yenilik yaratma üzerine odaklanmaktadırlar.

4. Rakipler ile ittifakların oluşturulması: Organizasyonlar arasında oluşturulan ortaklıklarla, belirli bir proje için hem kaynaklar birleştirilmiş hem de risk azaltılmış olur. Böylece firmalar ekonomik ve pazar güçlerini arttırırlar. Belirli bir sahada uzmanlaşan firmaların kurdukları ittifaklarla şirketler tek başlarına yapabilecekleri yeniliklerden çok daha fazlasını başarabilirler.

Özellikle büyüme stratejisi uygulamak isteyen firmalar global ürünler üretebilmek için bu tip ittifakları tercih etmektedirler. İttifaklar artık günümüzde büyümek ve rakiplere karşı bir avantaj kazanmak için kaçınılmaz olmaktadır. Kurulan ittifaklar ile firmalar stratejik ve taktik zenginlikler kazanmakta ve çeşitli kültür farklılıklarından dolayı oluşan avantajları yakalamaktadırlar.

Örnek olarak; Altera ile Intel arasında yapılan ortaklık verilebilir. Altera, silinebilen ve programlanabilen yeni bir ürün geliştirmek istemesine rağmen silikon çip üretimi yapamadığından dolayı bu ürünü üretememekteydi. Intel bu tip üretim yapabilen tek firma olduğu için iki firma arasında yapılan anlaşma ile Intel bu çipi Altera için üretmiştir. Yapılan bir lisans anlaşması ile Intel kendi ismi ile bu ürünün yapım ve satışını üstlenmiştir. Böylece her iki firma da rekabet avantajı kazanmıştır.

İttifaklar 2000’li yıllarda geleceğin stratejisi olarak yeniliklerin önüne geçmekte ve firmaların % 50’sinden fazlası gelirlerini ittifaklarla arttırmayı planlamaktadır.

İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing)

Günümüzde işletmeler globalleşme ve uluslararası ticaretten kaynaklanan ciddi rekabet baskıları ile karşı karşıyadırlar. Bu rekabet baskısı organizasyonları daha etkin ve verimli olmaya yöneltmektedir. Geçmişte işletmeler; teknolojik yenilik, yeterli sermaye düzeyi ve yeni pazarlara açılma yöntemleriyle rekabet etmişlerdir. Günümüzde ise işletmeler insanın önemini keşfetmişlerdir. Günümüzün organizasyonları kendi çalışanlarını yani insan gücünü rekabet avantajına dönüştürmeyi en önemli stratejik hedef olarak belirlemektedirler. Çünkü geleceğin organizasyonları proaktif düşünen, girişimci, mücadeleci ve çalışanlarını motive eden işletmeler olacaktır.

Yapılan araştırmalarda işletmeleri insan kaynakları alanında dış kaynak kullanımına yönlendiren iki temel faktörün olduğu gözlenmektedir. İlk olarak, işletme maliyet yapısı kritik rol oynamaktadır. Eğer maliyetler yüksekse, organizasyon genelde insan kaynaklarının harcamalarını yeniden değerlendirme ve etkinlik ile verimliliğini geliştirme eğilimindedir.

İkinci olarak, yatırımlardan düşük bir getiri elde eden organizasyonlar temel fonksiyonlarında dış kaynak kullanımına yönelmektedirler. Bu organizasyonlarda kıdemli yöneticiler etkinliği geliştirme konusunda önemli baskılar altındadırlar. Bu durum özellikle insan kaynakları yönetiminde odaklaşmaktadır. Çoğu organizasyonda insan kaynakları yönetimi bir maliyet merkezi olarak görülmekte ve yönetsel katkısının sınırlı olduğu ileri sürülmektedir.

İnsan kaynakları yönetimi, daha az kritik değere sahip ve stratejik değeri düşük olan fonksiyonlarda dış kaynaklardan yararlanma eğilimindedir. Outsource etmedikleri temel kontrol alanları ise süreç tasarımı, örgütsel etkinlik ve çalışanlarla günlük ilişkiler, ücretleme, performans ve kariyer geliştirme konularıdır. Çünkü bu fonksiyonlar organizasyonların spesifik ihtiyaçlarıdır ve rekabet üstünlüğü yaratabilirler. Bu nedenle bu fonksiyonların içsel olarak yerine getirilmeleri gerekebilir. Bu faaliyetler sadece işlemsel maliyetlere değil, aynı zamanda organizasyonun kültürel yapısına da etki ederler.

1- Dış Kaynaktan Yararlanmanın İnsan Kaynaklarına Etkisi

İnsan kaynakları ile ilgili konularda, dış kaynak kullanımında kapsamlı bir fayda/maliyet analizi yapılmalı, içsel ve dışsal maliyetler analiz edilmelidir. İşletme aynı zamanda zaman kaybı ve eğitim gereksinimi gibi gizli maliyetleri de dikkate almalıdır. İçsel maliyet altyapının devamı, personelin eğitimi ve gelecekte fonksiyonun içsel olarak yönetimi gibi unsurları dikkate almalıdır. İçsel departmanlar aynı zamanda maliyet etkinliğini de göz önünde tutmalıdır. Bazı yazarlar tüm içsel departmanların dış kaynaktan yararlanmasını önermektedirler. Bu durum, içsel süreçlerde etkinlik sağlayabilir ve etkin bir hizmet olanağı yaratabilir.

Dış kaynak kullanımını arz eden şirket (outsourcing hizmetini sunan şirket) sadece işin yönetiminden sorumlu olduğu için iki farklı işletme arasında kültürel çatışma olabilir. Bu nedenle outsourcing hizmetini talep eden organizasyonlar, dış kaynak kullanımını arz eden şirketlerin, kendi işletme değerlerini, standartlarını ve inanışlarını desteklemelerini sağlamak zorundadırlar. Aynı şekilde dış kaynak kullanımını arz eden şirketlerde, hizmet verdikleri kurumların genel işletme politika ve stratejisini anlamak zorundadır.

Olumlu etki: Dış kaynak kullanımı hem insan kaynaklarına yapılan yatırımdan daha yüksek getiri hem de dış kaynaktan yararlanılan firmaların (dış kaynak kullanımını arz eden firmanın) uzmanlıklarından yararlanma olanağı sağlamaktadır. Böylece zaman tasarrufu ve maliyet avantajı sağlanmaktadır. Çalışanlar daha kolay bilgilendirilmekte, iş yükü ve harcamalar azaltılmaktadır. Bir araştırmada dış kaynak kullanımının en önemli nedeni olarak zaman tasarrufu gösterilmiştir. Ayrıca işlerin “alt işverenlere (taşeron = vendor)” verilmesi işletmeye yasal ve vergi sorumluluklarını da devretme olanağı vermektedir.

Dış kaynaklardan yararlanma işletmeye en az risk ve yüksek getiri sağlayacak şekilde, yeniden organize olma imkanı sağlamaktadır. Ayrıca daha iyi bir maliyet yönetimi becerisi sağlamaktadır. Dış kaynaktan yararlanmanın yaygın amaçlarından biri de işlem maliyetlerini düşürmektir. Dış şirketin ölçek ekonomisine ve düşük üretim maliyetine daha kolay ulaşacağı ileri sürülmektedir. Böylece uzmanlık gerektiren işler daha düşük bir maliyet ve daha yüksek kaliteyle dışsal olarak gerçekleştirilmektedir.

Olumsuz etki: Çoğu durumda organizasyon dış kaynak kullanımı konusunda direnişle karşılaşmakta, verimlilik gerilemekte ve çalışanların morali bozulmaktadır. Orta kademe yönetim genelde geçici bir direniş göstermekte ve yöneticiler işlerini kaybedecekleri endişesine kapılabilmektedirler.

Günümüzde birçok organizasyonun önce küçülmeyi sonra da yönetmeyi tercih ettiği gözlenmektedir. Böylece organizasyonlar işgücünü azaltmakla uğraşmakta ve yeniden yapılanma sürecine fazla zaman harcamamaktadırlar. Bazı işletmeler ise örgütsel hiyerarşinin azaltılması konusuna odaklanmakta, kademe sayılarını azaltmaktadırlar.

Ayrıca organizasyonlar yüksek performanslı sistemlerin öncelikli olarak uygulanması gerektiğini bilmektedirler. Sendikalı işletmelerde, bu etkiler müzakere süreçlerini de değiştirmektedir. Bazı işletmelerde ise bu değişim grev getirmiştir. Dış kaynak kullanımını arz eden şirketler, işletmelerin etkinliklerini yoğunlaştırdıkları alanlar dışında uzmanlaşmaktadırlar.

Günümüzde yönetsel etkinliğin artmasında dış kaynak kullanımı da etkili olmaktadır. Böylece insan kaynakları yönetimi eğitim gibi fonksiyonları dış şirketlere verebilmektedirler. Araştırmalar; özellikle işe alma, işten çıkartma, güvenlik, bordrolama, yemek, personel taşıma servisi, tazminat yönetimi gibi alanlarda dış kaynak kullanımının giderek yoğunlaştığını göstermektedir.

İnsan Kaynakları Yönetimine Dış Kaynak Kullanımını Arz Eden Kesimler (Outsourcing Hizmeti Sunan Kesimler)

1- Yönetim Danışmanlığı Hizmetleri

Dünyada hızla gelişen teknoloji, artan bilgi kaynakları ve toplumların değişen sosyal ve ekonomik yapıları, işletmelerin bu ortama uyum sağlayacak şekilde yönetilmesini gerektirmektedir. Böyle bir yapı içinde başarılı olabilmek, işletmenin kendi iç yapılarının ve dış dünya ile olan ilişkilerinin bir bütünlük içinde değerlendirilmesi ile mümkündür.

Çoğu zaman günlük çalışmaların ve güncel sorunların yoğunluğu içinde işletmeler, ileriye yönelik politika, planlama ve organizasyonlarını gözden geçirmeyi ihmal ederler veya kendi yöneticileri ile karşılayamazlar. Bu durumda işletmeyi bağımsız ve tarafsız olarak değerlendirebilen “Yönetim Danışmanlığı” konusu, alternatif bir yönetim stratejisi olarak gündeme gelmektedir.” 19. yy’ın sonunda bilimsel yönetim anlayışının doğuşuyla başlayan “Yönetim Danışmanlığı” kavramı için farklı şekillerde tanımlar yapılmaktadır.

Üyelerine rehberlik yapan İngiltere’ deki Yönetim Danışmanlığı Enstitüsü’nün (Institute of Management Consultants) tanımı şöyledir: “Bağımsız, bilgili ve deneyimli kişi veya kişiler tarafından özel, kamu ve diğer işletmelerde; iş stratejisi, organizasyonel yapı ve iş yapma yöntemleri alanlarındaki sorunların belirlenmesi, araştırılması ve uygun önerilerin yapılarak bu önerilerin uygulanmasında destek olmayı kapsayan hizmettir”.

Yönetim danışmanlığı ile ilgili diğer bir tanım ise; “İşletme sorunlarını belirlemek, bunların nedenlerini araştırarak, çeşitli çözüm seçeneklerini yöneticilere önermek amacıyla, işletme dışından bir yönetim uzmanının yaptığı faaliyetlere “Yönetim Danışmanlığı denir” şeklindedir. Yönetim danışmanlığının gereklerini yerine getiren, konusunda uzman ve bağımsız kişilere “Yönetim Danışmanı” adı verilir.

Yönetim Danışmanı ile ilgili diğer bir tanım; yönetim danışmanları işletmelerin sorunlarını çözme veya olanaklardan faydalanmalarını sağlamak üzere işletmenin içinde bulunmayan bilgi, deneyim ve becerileri sağlayan ve bunun karşılığında ücret alan kişilerdir. Yönetim danışmanı bir veya birden fazla alanda uzmanlaşarak, bu alanlarda sağladığı tarafsız ve etkin bilgi, öneri ve uygulama desteğini müşterisinin gereksinimleri doğrultusunda uygular. Yönetim danışmanı bu hizmetleri tek başına veya bir yönetim danışmanlığı firmasının çalışanı olarak sağlayabilir. Projelerin gerektirdiği insan, bilgi ve deneyimi kendi kaynaklarından sağlayabileceği gibi müşterisinin çalışanları, başka danışmanlar veya üçüncü firmalarla işbirliği yaparak sağlayabilir.

Bir organizasyonun yönetim danışmanlığı hizmetinden yararlanmak istemesinin temel nedenleri şunlardır:

• Özel bilgi ve beceri sağlama,
• Geçici ve profesyonel yardım,
• Tarafsız bakış açısı,
• Yönetim kararlarının uygulanması,
• Sistematik yaklaşım sağlama,
• Teknik destek sağlama.

Profesyonel danışmanlık veren kişi ve organizasyon çeşitleri:

• Geniş çok fonksiyonlu danışmanlık organizasyonları,
• Büyük muhasebe firmalarının yönetim tavsiye hizmetleri,
• Küçük ve orta büyüklükte danışmanlık organizasyonları,
• Özel teknik hizmet organizasyonları,
• Yönetim enstitülerindeki danışmanlık bölümleri,
• Bireysel uygulamacılar,
• Danışmanlık profesörleri.

Yönetim danışmanlığı yaklaşım ve modelleri: Yönetim danışmanı ile müşterisi olan firmanın ilişkilerini yansıtan birçok model vardır. Bazıları şunlardır:

• Tedavi modeli.
• Mühendislik modeli veya satınalma modeli.
• Doktor hasta modeli.

2. İnsan Kaynakları Danışmanlığı Hizmetleri

Türkiye ekonomisinde, 1980’li yıllarda başlayan dışa açılma olgusu, ekonominin geneline olduğu gibi, insan kaynakları yönetimine de yeni uygulamalar getirmiş ve, 1990’lı yıllarla birlikte bu alanda verilen danışmanlık hizmetlerini Türkiye’de bir sektör haline getirmiştir. Türkiye’de İnsan kaynakları danışmanlığının gelişim sürecinde etkili olan diğer unsurlar ise hizmet sektöründeki gelişimle birlikte globalleşmenin etkisidir.

Tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de yönetim paradigmalarının ve yöneticilerin “insana” bakış açısında önemli değişimler olmuştur. Ayrıca davranış bilimlerinde yapılan akademik çalışmalar ile “insan unsuru” daha iyi anlaşılmaya başlanmıştır. Tüm bu gelişmeler Türkiye’de insan kaynakları danışmanlık hizmetlerinin bir sektör olarak doğması için gerekli altyapıyı hazırlamıştır.

Türkiye’de insan kaynakları danışmanlığı hizmetlerinde, işe alma ve yerleştirme konusunda uluslararası standartların yakalandığı söylenebilir. Ancak bu aşamadan sonra tüm sistemi bütünleştirmeye yönelik çalışmalarda, sektörün kendisini yenilemesi ve geliştirmesi gerekmektedir. Çünkü ancak süreç bütünlüğü sayesinde, insan kaynakları danışmanlığı hizmeti verilecek firmaların stratejik hedeflerini gerçekleştirmesine katkı sağlanarak, bu firmaların rekabette fark yaratacak yetkinliklere sahip olmaları desteklenebilir.

3. Eğitim Danışmanlığı Hizmetleri

İnsan kaynakları alanındaki eğitim ve geliştirme çabalarının amacı; çalışanların işlerinde buldukları tatmini, bireylerin verimini ve bütün olarak organizasyonun performansını yükseltmektir. Bu amaçlar ve bunlara ulaşmak için kullanılan teknikler, bireylerin ve organizasyonun ihtiyaçlarını yansıtmalıdır. Eğitimi gerçekleştirmek için gerekli olan şeyler; yapılan işlerin, mevcut insan kaynaklarının şimdiki ve gelecekteki çevre faktörlerinin incelenmesiyle belirlenir.”

Eğitim politikalarının saptanması, işletmelerde eğitim faaliyetlerinin planlanması ve uygulanması için ilk adımdır. Eğitim faaliyetlerine girişmeye karar veren işletmeler önce konuyla ilgili politikalarını belirlemek durumundadırlar. Örneğin;

• Eğitim faaliyetleri insan kaynakları departmanı içinde mi yürütülecektir, yoksa eğitim ayrı bir bölüm olarak mı örgütlenecektir?
• Her türlü eğitim faaliyetlerinin organizasyonu işletme içindeki ilgili bölüm tarafından mı yapılacaktır, yoksa işletme dışında bu işle uğraşan uzman kuruluşlardan mı yardım alınacaktır veya bu organizasyon tamamen uzman kuruluşlara mı bırakılacaktır?

Eğitim danışmanlığı hizmet süreci, işletmenin eğitim ihtiyaçlarında dış kaynaklardan yararlanma politikasını belirlemesi aşamasında başlamaktadır. Ancak eğitim danışmanlık şirketleri proaktif bir yaklaşımla hareket etmekte ve firmaların eğitim ihtiyaçlarının analizi aşamasında devreye girerek seçenekler sunmakta, böylece firmaların eğitim planlamalarında etkin rol oynamaktadırlar. Yani piyasada talebin oluşmasında eğitim danışmanlık şirketleri etkin rol oynayabilmektedirler.

Türkiye’de organizasyonlarda eğitim fonksiyonunun gelişim süreci, insan kaynakları fonksiyonun gelişim sürecinden çok önce başladığı için; şirketlerin eğitim danışmanı ile çalışma kültürü, insan kaynakları ve yönetim danışmanlığına göre daha da gelişmiştir denilebilir.

Sonuç olarak ; İnsan Kaynakları Yönetiminde veya Diğer departmanlarda outsourcing modelini uygulamak işletmelere zamandan, mekandan, çalışandan ve piyasadaki rekabetinden yana çok üstün ayrıcalıklar sağlamaktadır.